「良い組織」と聞くと、
対立の少ない組織を思い浮かべることがあります。
意見がぶつからない。
会議がスムーズに進む。
空気が悪くならない。
人間関係が穏やかである。
もちろん、
それ自体が悪いわけではありません。
ただ、ときどき、
その「穏やかさ」の中に、
少し気になる静けさが混ざっていることがあります。
本当は違和感がある。
別の意見もある。
けれど、
場を乱したくない。
そうして、
誰も対立を持ち込まなくなっていく。
その状態は、
本当に「心理的安全」なのでしょうか。
「機能する取締役会は対立を歓迎する」
DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビューに掲載された
「機能する取締役会は『対立』を歓迎する」では、
多様性と包摂をめぐる興味深い議論が紹介されています。
リンダ A. ヒル（Linda A. Hill）、
リン S. ペイン（Lynn S. Paine）、
ジェームズ・キャッシュ Jr.（James Cash Jr.）は、
経験豊富な取締役30人への調査を通じて、
機能する取締役会には、
単なる「多様性」だけではなく、
包摂的な文化が必要であると論じています。
DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
「機能する取締役会は『対立』を歓迎する──多様性を成果に変える包摂のリーダーシップ」
リンダ A. ヒル（Linda A. Hill）／リン S. ペイン（Lynn S. Paine）／ジェームズ・キャッシュ Jr.（James Cash Jr.）
https://dhbr.diamond.jp/articles/-/13644
記事の中で印象的なのは、
「多様性は対立をもたらすこともある」
という指摘です。
一般的には、
対立は避けるべきものとして扱われがちです。
しかし、
筆者たちはむしろ、
「多様な意見から生じる対立を、
『解決すべき問題』ではなく、
斬新な思考をするための材料として捉える必要がある」
と述べています。
ここには、
かなり重要な視点が含まれているように感じます。
対立が消えると、何が起きるのか
多くの組織では、
対立そのものより、
「空気が悪くなること」が恐れられます。
その結果、
違いは見えない場所へ押し込まれていきます。
すると、
表面的には穏やかでも、
少しずつ別のことが起き始めます。
誰かが発言しなくなる。
異論を出さなくなる。
本音を持ち込まなくなる。
DHBR記事では、
こうした関係の変化を、
とても具体的に描いていました。
・誰かが話している時に携帯電話をチェックする
・発言に反応しない
・冷淡なまなざしを向ける
それらは、
一見すると些細なことに見えます。
けれど、
そうした「小さな軽視」が積み重なることで、
人は、
「ここで話しても意味がない」
と感じ始めていきます。
これは単なるマナーの問題ではなく、
関係性の問題なのかもしれません。
心理的安全性は「優しい空気」なのか
心理的安全性という言葉は、
近年かなり広がりました。
ただ、
その過程で、
「安心できること」
「対立がないこと」
「否定されないこと」
と結びつけられる場面も増えたように感じます。
けれど、
今回の記事を読んでいると、
心理的安全性とは、
単に「穏やかな空気」であることではないようにも見えてきます。
むしろ重要なのは、
違いを出しても、
異論を持ち込んでも、
関係が切れないこと。
あるいは、
衝突そのものではなく、
衝突の後にも関係を続けられること。
そこに、
心理的安全性の本質があるのかもしれません。
「わかり合う」より、「違いを残せる」こと
今回の記事では、
「本当に理解してもらえていると感じること」
の重要性も語られていました。
これは、
単に「話を聞く」こととは少し違います。
相手をすぐに整理しない。
結論を急がない。
異なる視点を、
すぐに正誤へ回収しない。
そうした関わり方が、
包摂的な文化を支えている。
そして、
そこでは、
対立は「失敗」ではなく、
関係の内部で扱われるものになります。
もしかすると、
機能する組織とは、
対立のない組織ではなく、
違いを残したまま、
関わり続けられる組織なのかもしれません。
参考文献
DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
「機能する取締役会は『対立』を歓迎する──多様性を成果に変える包摂のリーダーシップ」
リンダ A. ヒル（Linda A. Hill）／リン S. ペイン（Lynn S. Paine）／ジェームズ・キャッシュ Jr.（James Cash Jr.）
https://dhbr.diamond.jp/articles/-/13644
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