会議の場で、メンバーが言葉を飲み込んでしまいます。
意見を求めても、誰も反応しません。
「もっと主体性を」と願えば願うほど、現場の空気は重くなっていきます。
こうした状態は、決して珍しいものではありません。
そしてこの背後にあるのは、個人の能力不足ではなく、
関係が硬直していることです。
INNERSHIFTの思想では、リーダーシップは
“個人の力ではなく、関係から立ち上がる現象” と捉えます。
人が動き始める瞬間は、いつも関係に“揺れ”が生まれたときです。
では、その揺れはどのようにして立ち上がるのでしょうか。
トップの強さが現場を止める“関係構造”
Harvard Business Review の
デイビッド・コリス（David Collis）
「戦略がなぜ失敗するのか（Why Do So Many Strategies Fail?）」 （2021）
では、トップが判断を握りすぎると「判断力喪失」と「学習停止」が起きると指摘されています。
強いトップは安心感を生みますが、同時に、
「最終的にはトップが決める」
という前提を組織に広げてしまうことがあります。
すると、現場の“解釈する力”が薄れていきます。
何が問題なのか、
次に何をすべきか、
どの選択肢が最善か。
本来は現場で解釈するべき領域が、
「リーダーが答えを持っているはず」という認知に置き換わってしまうのです。
ここで起きているのは、
個人の弱さではなく、関係構造の硬直です。
関係が揺れないかぎり、行動も立ち上がりません。
理想どおりには揺れない関係で、リーダーに残された“たった一つの余白”
強いトップのもとで関係が硬直するのは、トップの性格が原因ではありません。
多くのワンマンリーダーは、権限を独占したいわけではないのです。
実際には、
・任せられる人がいない
・チームとしての判断力が育っていない
・組織を守るため、自分が決めるしかなかった
という状況の中で、
「最適解としてワンマンにならざるを得なかった」
ケースが圧倒的多数です。
強いトップは“悪”ではありません。
むしろ、組織の脆弱さを背負ってきた存在です。
だからこそ、「観点を増やす」「もっと対話を」といった理想的アプローチは、
こうした組織ではうまく機能しません。
現場が動かないのではなく、
“任せられる関係”が育つ土壌そのものが存在していないからです。
関係が揺れない組織に残された余白は、驚くほど小さい。
しかし、ゼロではありません。
その最小の余白とは、
判断を即断せず、「理解の姿勢」を一瞬だけ示すこと です。
・すぐに結論を返さない
・メンバーの補足をそのまま受け止める
・「どういう意味ですか？」と判断前の問いを一つだけ挟む
このわずか数秒の“間”は、大きな改革ではありません。
しかし硬直した組織では、
一瞬の“非ワンマン性”が最も大きな波紋を生むことがあるのです。
小さな揺れでも、メンバー側では“大きな共鳴”が起きる
心理学や組織行動の研究では、
小さな非定型行動がネットワークを通じて増幅される現象が確認されています。
関係は静止しているように見えても、
実際には微弱なシグナルが常に行き交っています。
ワンマンリーダーの「判断保留」や「理解の姿勢」は、
本人にとってはほんの小さな変化でも、
メンバー側には次のように映ります。
「今日は結論を急いでいない」
「話を聞こうとしている」
「少し話してみてもいいかもしれない」
この“微細な認知の変化”が重なると、行動の幅がわずかに広がり、
結果として “関係の揺れ”が増幅されます。
これは、最上雄太の博士論文研究
「挑戦者の会（シェアド・リーダーシップの実証研究）」
で確認されたプロセスとも完全に整合します。
“任せられる組織”をつくるのは、トップの強さを否定することではない
ワンマンリーダーは、しばしば組織を守る最後の防波堤です。
その強さを否定する必要はありません。
重要なのは、
強さが“関係を閉じる方向”に偏りすぎないよう調整することです。
これは「弱さの開示」ではありません。
「統率力の放棄」でもありません。
むしろ逆で、
任せられる組織を育てることに自覚的になる第一歩です。
ミニマルな揺れは、
大きな改革よりもはるかに現実的で、
ワンマン構造の中でも確実に機能する実務知です。
IS360へ──個から関係へ、そして組織へ
組織の行動は、個々の能力ではなく、関係がつくり出します。
IS360は、その“関係の質”を見つめ直し、行動を捉え直すための新しい視点を提供します。
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