昇進してから、忙しさだけが増えた。
自分が動いている感覚はあるのに、チーム全体の成果は思うように伸びていない。
その結果、気づけば実務に戻っている。
「自分がやったほうが早い」「まだ任せるには不安だ」。
そうして手を動かすほど、チームの判断は細り、確認や承認が増えていきます。
この違和感は、能力や努力の問題ではありません。
多くの場合、役割の移行が構造として設計されていないことに原因があります。
昇進は“仕事が増える”ことではない──役割の境界が曖昧なとき、組織は止まる
昇進後につまずくリーダーの多くは、無能なのではありません。
新しい役割と、これまでの役割の境界が定義されていない状態に置かれています。
DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビューに掲載されたマーロ・ライオンズの論文は、この構造を明確に指摘しています。
昇進したリーダーは、旧来の仕事で評価されてきた成功体験を手放せず、新旧二つの役割を同時に抱え込んでしまうのです。
結果として起きるのは、仕事量の増加ではありません。
意思決定の所在が曖昧になることです。
誰が最終判断を持つのか。
どこまでが新しい役割で、どこからが手放すべき仕事なのか。
その線引きがなされないままでは、組織は前に進めません。
「任せられない」の正体──信頼不足ではなく、期待と権限が更新されていない
ライオンズの論文では、昇進後のリーダーであるサマンサの事例が紹介されています。
彼女は後任を配置したにもかかわらず、旧業務に頻繁に介入してしまいます。
その結果、後任は不満を抱き、部下は判断を止め、上司は成果の停滞を疑問視します。
ここで起きているのは、信頼の欠如ではありません。
期待と権限が更新されていないことが問題なのです。
部下は「どこまで自分が決めてよいのか」がわからない。
後任は「任されたはずの仕事に口出しされる」状態になる。
本人も「最終責任は自分にある」という不安から手を離せない。
こうしてマイクロマネジメントは、性格ではなく構造の産物として生まれます。
委譲を「根性」から「仕組み」に変える3ステップ
INNERSHIFTでは、委譲を個人の覚悟や度胸の問題として扱いません。
必要なのは、役割移行を仕組みとして設計することです。
第一に、役割境界の言語化。
誰が何を決めるのか、どこまでを任せるのかを明確に言葉にします。
第二に、移行期間の設計。
同席、観察、不在という段階を意図的に設け、期限を区切って委譲を進めます。
第三に、1on1の再定義。
評価や進捗確認ではなく、期待と責任を更新する対話へと位置づけを変えます。
ライオンズの論文でも、新しい上司に対して確認すべき問いとして、
「どの価値を期待されているのか」「成果とは何か」が挙げられています。
委譲とは、判断を放り投げることではなく、判断の前提を共有することなのです。
結語：問い
あなたが手放せないのは、仕事そのものなのでしょうか。
それとも、過去の成功体験なのでしょうか。
もし今週、ひとつだけ判断をチームに渡すとしたら、
あなたは何を渡しますか。
参考文献
ライオンズ，M.（2025）
『昇進したら、以前の仕事にしがみついてはいけない（Why You Should Stop Doing Your Old Job After a Promotion）』
DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
https://dhbr.diamond.jp/articles/-/13038
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