不確実性が高まる時代、
リーダーには何が求められるのでしょうか。
変化のスピードは速くなり、
正解は見えにくくなり、
過去の成功パターンも通用しづらくなっています。
そうした中で、
リーダーには、
より早い意思決定や、
より強い実行力が求められているようにも見えます。
けれど、
本当に必要なのは、
「より速く答えを出すこと」
なのでしょうか。
「コンピタンス」ではなく、「キャパシティ」
アニー・ペシュカムは、
2026年のHBR記事
「To Lead Through Uncertainty, Unlearn Your Assumption」
の中で、
これからのリーダーに必要なのは、
コンピタンス（技能）ではなく、
キャパシティであると述べています。
ここでいうコンピタンスとは、
・戦略
・実行
・分析
・コミュニケーション
・影響力
など、
従来のリーダーシップ論で重視されてきた能力です。
もちろん、
それらが不要になったわけではありません。
しかし著者は、
複雑性が高まり、
先が見えない状況では、
「何を知っているか」
だけでは不十分だと指摘します。
そこで提示されるのが、
「キャパシティ」
という考え方です。
キャパシティとは、「答えが見えない状況に留まる力」
論文の中で、
キャパシティは、
「緊張や不確実性を抱えた状況に留まり、
メンバーと共に意味づけを続けられる力」
として描かれています。
興味深いのは、
ここでのリーダーが、
「正解を示す人」
として描かれていない点です。
むしろ著者は、
・すぐ解決しようとする
・すぐ安心させようとする
・すぐコントロールしようとする
そうした反応を、
見直す必要があると述べています。
問題解決を急ぐことによって、
本来向き合うべき不安や緊張が、
見えなくなってしまうことがある。
だからこそ、
「わからなさ」の中に留まり、
チームでセンスメイキング（意味づけ）を続けることが重要になるのです。
「ホールドする」というリーダーシップ
論文では、
INSEAD准教授ジャンピエロ・ペトリグリエリの
「ホールド（hold）」という考え方も紹介されています。
ホールドとは、
メンバーの代わりに考えることではなく、
メンバーと共に考えること。
難しい感情や緊張を、
すぐに消そうとせず、
まず受け止めることです。
たとえば、
組織変更や予算削減のような局面で、
リーダーがすぐに
「大丈夫です」
と安心を与えようとすると、
一時的には空気が落ち着くかもしれません。
しかし、
その場で扱われなかった不安は、
別の場所へ流れていきます。
会議では沈黙していても、
非公式な場で不満が広がる。
あるいは、
誰も本音を言わなくなる。
論文では、
そうした状態を避けるためにも、
リーダーが「難しさ」を言葉にし、
皆で抱えることが重要だと述べています。
「強いリーダー像」をアンラーニングする
この論文でもうひとつ印象的なのは、
アンラーニングへの強い言及です。
著者は、
新しいスキルを増やすだけでは、
キャパシティは育たないと述べています。
むしろ必要なのは、
・すぐ答えを出すべき
・リーダーは不安を見せてはいけない
・コントロールできることが重要
・スピードこそ価値である
といった、
既存の思い込みを手放すこと。
つまり、
「強いリーダー」
というイメージそのものを、
問い直しているのです。
「存在する」ことの意味
論文の中では、
何度も
「リーダーとして存在する（presence）」
という表現が使われています。
これは、
単にその場にいるという意味ではありません。
答えを急がず、
わからなさを隠さず、
不安や緊張を共に抱えながら、
その場に留まり続けること。
それは、
従来の
「先頭で引っ張るリーダー」
とは、
少し違う姿かもしれません。
けれど、
不確実性が高まる時代には、
こうした「存在のあり方」そのものが、
リーダーシップとして重要になっていくのかもしれません。
元記事
Annie Peshkam
“To Lead Through Uncertainty, Unlearn Your Assumption,” HBR.org, February 13, 2026.
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