制御不能な時代に、リーダーは何を共有すべきか｜意図共有力で組織を前に進める｜INNERSHIFT

執筆：最上 雄太

AIの急速な進展、予告なく変わる政策や規制、地政学的な緊張。
現代のリーダーは、「先が見えない」状況を前提として意思決定を迫られています。

DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビューに掲載された
**エリック・ソロモン、アナップ・スリバスタバによる論考
「制御不能な状況に陥った時、リーダーが取るべき5つのステップ」**は、
こうした時代において、リーダー自身が強い不安にさらされている現実を描き出しています。
（出典：DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
https://dhbr.diamond.jp/articles/-/13167）

本稿では、この論考を丁寧に参照しながら、
**Emotional Compassの特性「意図共有力」**という観点から、
「制御不能な状況で、リーダーは何を共有すべきなのか」を考えていきます。

不安が広がるとき、組織で最初に失われるもの

ソロモンとスリバスタバは論文の中で、
現代のリーダーが直面する不安の背景として、次のような要因を挙げています。

これらが重なり合うことで、
リーダーは「答えを持っているふり」を続けながら、
内側では強い緊張と不安を抱え込む状態に置かれている、と指摘されます。

ここで注目すべきなのは、
不安そのものよりも、不安が共有されないことです。

不安が言語化されないまま組織に広がるとき、
現場では次のような現象が起こりやすくなります。

これは、能力ややる気の問題ではありません。
**「意図が共有されていない状態」**が生み出す、構造的なズレです。

「安心させること」と「意図を共有すること」は別物である

不確実な状況に直面したとき、
リーダーは無意識のうちに「不安を取り除こう」としがちです。

しかし、ソロモンとスリバスタバの論考が示しているのは、
不安を消そうとすること自体が、必ずしも有効ではないという点です。

不安は制御できなくても、
不安の中で、何を大事にしようとしているのかは共有できる。

ここで重要になるのが、
Emotional Compassにおける 意図共有力 という特性です。
（特性ガイド：https://innershift.jp/twentyfour-traits/trait_11/）

意図共有力とは、
「すべてを説明する力」でも
「不安を消す言葉をかける力」でもありません。

こうした判断の軸や前提を、言葉として差し出す力です。

制御不能な状況で、リーダーが共有すべきもの

ソロモンとスリバスタバは、
不安が強まると、脳は脅威検知にリソースを割き、
視野が狭くなることを神経科学の研究をもとに指摘しています。

この状態で細かな指示や手順だけを共有しても、
メンバーは「なぜそれをやるのか」を見失いやすくなります。

だからこそ必要なのは、
次のような情報です。

意図共有力が発揮される場面とは、
答えを示すときではなく、答えが出ていない状態をそのまま扱うときです。

不安を前提にしながら、
それでも「この組織として、何を大切にして進むのか」を共有できるかどうか。
それが、制御不能な状況におけるリーダーシップの分かれ目になります。

意図が共有されている組織は、判断が分散しない

意図が共有されている組織では、
メンバーは「正解」を待ち続けません。

これは、リーダーが強くなったから起こる変化ではありません。
意図が、個人の中に分散して保持されている状態です。

制御不能な時代において、
リーダーが担うべき役割は「制御」ではなく、
意図を共有し続けることなのかもしれません。

終わりに

ソロモンとスリバスタバの論考は、
不安を力に変えるための具体的なステップを提示しています。

一方で、その土台として見えてくるのは、
「不安の中で、何を共有し、何を共有しないのか」という問いです。

意図共有力は、
万能なスキルでも、すぐに成果を保証する技術でもありません。

それでも、制御不能な状況が常態化する時代において、
組織が前に進み続けるための、
静かな背骨のような役割を果たします。

参考文献

INNERSHIFTからのお知らせ

🧭 Emotional Compass は、
リーダーシップを「性格」や「資質」ではなく、
感情の扱い方というスキルの集合として捉え直すための指針です。

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