職場で意見の違いが出た瞬間に、空気が重くなる場面があります。誰かが遠慮し、誰かが黙り、会議は予定調和に流れていく。しかしその裏側で、組織は静かに選択肢を失っています。
ピーター・T・コールマン（Peter T. Coleman）が『これからのリーダーは対立的知性を備えよ』で指摘するように、対立を避けることは一時的な平穏を生むものの、関係の強さを奪い、創造性を弱めてしまいます。沈黙は安全ではなく、むしろ組織の脆弱性を深める要因になるのです。
対立を避ける組織が弱くなる理由──選択肢が狭まる心理メカニズム
意見の違いを“危険”として扱う組織では、対立回避のために沈黙が積み重なります。心理学では、違いを避け続けるほど人の「許容範囲」が狭まり、異質性に触れたときのストレスが強くなるとされています。これは許容範囲理論（Tolerance Range Theory）と呼ばれ、環境が単調になるほど“違い”に弱くなるというメカニズムです。
対立が減っているように見えて、実際には単に話せなくなっているだけです。
一方で、不一致は創造性の源泉でもあります。認知的多様性（Cognitive Diversity）を持つチームでは、視点の違いが新しい解決策を生み、複雑な問題への対応力を高めることがわかっています。
対立は壊す力ではなく、正しく扱えば、組織の“選択肢”を増やしていく力になるのです。
対立的知性（Conflict Intelligence）とは何か──EIだけでは足りない理由
対立的知性（Conflict Intelligence）は、“不一致に踏み込み、壊さずに進める力”として定義されています。ピーター・T・コールマン（Peter T. Coleman）は、紛争解決の専門家として国家間調停にも関わるなかで、この概念を提唱しています。
この考え方の背景には、複雑性科学（Complexity Science）があります。複雑な状況には一つの正解がなく、複数の視点の相互作用によって解決の糸口が生まれるというものです。
さらにデュアル・コンサーン・モデル（Dual Concern Model）では“自分の関心”と“相手の関心”の両方を同時に扱うことが鍵になります。
感情的知性（Emotional Intelligence, EI）は関係を穏やかに保つ力として重要ですが、EIだけでは“不一致に踏み込む勇気”までは補完できません。対立的知性とは、対立そのものを避けない姿勢であり、関係を壊さずに深めていくための知性なのです。
差異への耐性 × 対話期待性が、対立を越えるリーダーを育てる
Emotional Compassには“不一致に居続ける力”に関連する特性が二つあります。
trait_19「差異への耐性」は、価値観や考え方の違いに出会ったときに、その揺れをそのまま引き受けられる力です。
trait_20「対話期待性」は、意見の違いを前提に“話し合うことで理解が深まる”という前向きな姿勢を支えています。
社会心理学の接触仮説（Contact Hypothesis）では、違いに触れ続ける体験が偏見や恐れを減らすことが示されています。違いを避けるのではなく、対話によって確かめ合える余白こそ、関係が強くなる場です。
10タイプの中では、アダプティブ・リーダー（Adaptive Leader）が、この“揺れの中で関係を整える力”を最もよく体現しています。対立が起きてもすぐに結論を求めず、一度立ち止まり、相手と状況を見つめ直す姿勢が特徴です。
あなたはどの程度“違いのなかに居られる”でしょうか。対立した相手と、あと一問だけ対話を続ける余白を持てるでしょうか。
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- 最上 雄太. (2025). 主体性はなぜ生まれないのか──関係がつくるリーダーシップの核心. INNERSHIFT JOURNAL.
https://innershift.jp/the-innershift-way/shared-leadership-relational-core/
参考文献
Coleman, P. T.（ピーター・T・コールマン）. (2025). これからのリーダーは対立的知性を備えよ. DIAMOND Harvard Business Review.
https://dhbr.diamond.jp/articles/-/13149
Tajfel, H.（タジフェル）. (1979). Cognitive aspects of prejudice.
Allport, G.（オールポート）. (1954). The Nature of Prejudice.
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