心理的安全性という言葉は、いまや多くの組織で共有される前提になりました。部下が安心して意見を言える環境を整えること。その重要性は、疑いようがありません。
ところが、DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー（DHBR）に掲載された論考は、その前提に静かな疑問を投げかけます。職場で最も心理的安全性を感じていないのは、実はミドルマネジャーだというのです。
この記事は、何を明らかにしたのか
本稿が示しているのは、心理的安全性をめぐる“思いがけない分布”です。大規模調査の結果、ミドルマネジャーの心理的安全性スコアは、最高幹部よりも低く、部下よりも低い水準にありました。とりわけ、昇進から3年未満のミドルマネジャーで、その傾向が顕著だと報告されています。
記事の中では、心理的安全性を次のように定義しています。
「心理的安全性が高い状況とは、過ちを認めたり懸念を表明しても罰せられることがなく、恥をかかされることもないと思える状況だ。」
この定義自体は、これまで語られてきたものと大きく変わりません。しかし、その前提を誰に当てはめて考えてきたのかという点で、私たちは視野を狭めていた可能性があります。論考は、こうした事実を淡々と提示することで、心理的安全性を「部下のための概念」として扱ってきた慣習に、構造的な見落としがあることを示しています。
なぜ、この事実は見過ごされてきたのか
ミドルマネジャーは、戦略と実行のあいだに立つ存在です。上位からの方針を理解し、現場に伝え、現場の状況をまとめて上に返す。その役割は、調整と翻訳の連続だと言えるでしょう。
一方で、その立ち位置は、声を上げること自体がリスクになる構造も生みます。上司に対して懸念を表明すれば「判断力を疑われるかもしれない」。部下の声を代弁すれば「自分の統率が弱いと見られるかもしれない」。こうした迷いの積み重ねが、発言を控える選択につながっていきます。
記事は次のように指摘しています。
「ミドルマネジャーたちは、社内で誰よりも心理的安全性を感じられていない。」
この状態が続くと、問題は個人の内側に閉じてしまいます。さらに、
「ミドルマネジャーが懸念を表明したり過ちを認めたりすることを安全だと感じられない状況では、重要な情報がトップに届かなくなる。」
心理的安全性の不足は、当人の負荷にとどまらず、組織全体の判断や学習に影響を及ぼす。論考は、その構造を過度な断定を避けながら描き出しています。
この論考が、私たちに投げかけている問い
このDHBR論考は、解決策を提示する記事ではありません。むしろ、「どこを見落としてきたのか」を問い直すための材料を提供しています。その問いを受け止める際、Emotional Compassの特性は、解釈の道具というより照らし合わせるための枠として機能します。
たとえば、ミドルマネジャーは上司との関係において、対話期待性をどの程度感じられているでしょうか。声を上げても関係が損なわれないと信じられるかどうかは、心理的安全性の感覚に直結します。
また、上下から異なる期待を受け止めるなかで、差異への耐性は保たれているでしょうか。意見の違いを違いとして扱える余地がなければ、沈黙は合理的な選択になります。
さらに、本音を抑えることが「誠実な振る舞い」に見えてしまう場面はないでしょうか。誠実性が、自己抑制と混同される構造も考えられます。
この論考が静かに突きつけているのは、心理的安全性を「誰のものとして設計してきたのか」という問いです。
あなたの組織で、ミドルマネジャーは安全でしょうか。
そして、あなた自身は、どこで言葉を飲み込んでいるでしょうか。
参考文献
Hagen, J. U., & Jiao, B. (2025, December 24). ミドルマネジャーは職場の誰よりも心理的安全性を感じていない──多くのリーダーが見落としている組織の死角. DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー. https://dhbr.diamond.jp/articles/-/13024
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