AIの進化、地政学的緊張、経済の揺らぎ。
先行きの見通しが立たない状況は、いまや例外ではなく前提になりつつあります。
こうした環境のなかで、「曖昧さに強いリーダーが求められている」という言葉をよく耳にします。
実際、シモーネ・ストルゾフ（Simone Stolzoff）は、ハーバード・ビジネス・レビューの記事
「なぜ優れたリーダーほど『曖昧な状態』に強いのか（It’s Time to Build Your Tolerance for Uncertainty）」において、不確実性への耐性を高めるための原則を紹介しています。
けれども、ここで一度立ち止まりたくなります。
「曖昧さに強い」とは、どういう状態を指しているのでしょうか。
不安を感じないことなのか。
すぐに決断できることなのか。
ぶれないことなのか。
もしそれを“強さ”という言葉でまとめてしまうと、どこかで曖昧さそのものを敵にしてしまうようにも感じられます。
曖昧さを消そうとする衝動
曖昧な状況に置かれると、多くの人はまずそれを排除しようとします。
明確な計画を立てる。
数値で管理する。
結論を急ぐ。
それは決して誤りではありません。
ただ、変化のスピードが早い環境では、明確さを待つこと自体が足かせになることもあります。
曖昧さを消そうとする姿勢と、曖昧さを抱えたまま進む姿勢。
この二つは似ているようで、どこか質が違います。
「耐える」のではなく、「意味を編む」
組織論研究者カール・ワイク（Karl E. Weick）は、『センスメイキング・イン・オーガニゼーションズ（Sensemaking in Organizations）』において、人は環境をそのまま受け取るのではなく、行動しながら意味づけを行う存在だと述べました。
私たちは、明確な状況を待ってから動くのではなく、
動きながら状況の意味を編み直していきます。
曖昧さの中で重要なのは、「正しい答え」を見つけることよりも、
いま起きていることに意味を与え続けることなのかもしれません。
ストルゾフが紹介する「アンカーを見つける」「試作して学ぶ」「問題に集中する」という原則も、こうして見ると、曖昧さを制圧するための技術というより、意味づけを更新し続ける姿勢の表れとして理解できます。
曖昧さに“耐える”のではない。
曖昧さの中で、意味を編み続ける。
その違いは小さく見えて、リーダーの立ち位置を大きく変えます。
適応とは、迎合ではない
こうした在り方は、
アダプティブ・リーダー
というタイプの特性と重なります。
アダプティブ・リーダーは、「状況に応じて柔軟に考え方ややり方を変えられる」存在と定義されています。
ここでいう柔軟さは、方針を持たないことではありません。
外部環境に流されることでもありません。
むしろ、内側にアンカーを持ちながら、外側の状況に応じて形を変えていく力です。
光の側面としては、
- 変化の中でも落ち着きを保てること
- 状況に応じて選択肢を更新できること
- 周囲に安定感をもたらせること
が挙げられるでしょう。
一方で、影もあります。
- 優柔不断と誤解されること
- 方針が揺れているように見られること
- 即断即決を求める文化の中で評価されにくいこと
曖昧さを消そうとしない姿勢は、ときに“不安定”と受け取られます。
それでもなお、更新をやめない。
意味づけを止めない。
そこに適応の核心があるように思えます。
霧の中で漕ぎ続ける
曖昧な状況とは、霧のかかった湖に出ることに似ています。
遠くは見えない。
地図も完全ではない。
目的地がはっきりしないこともある。
それでも、手元にはオールがあります。
曖昧なまま、進む。
それは確信に満ちていることではなく、更新を続けることなのかもしれません。
曖昧さをなくすことに力を注ぐのか。
曖昧さの中で意味を編み直すことに力を注ぐのか。
その違いは、静かに、しかし確実に、リーダーシップの質を変えていきます。
参考文献
シモーネ・ストルゾフ（Simone Stolzoff）
「なぜ優れたリーダーほど『曖昧な状態』に強いのか（It’s Time to Build Your Tolerance for Uncertainty）」
Harvard Business Review（ハーバード・ビジネス・レビュー）
テーマ：不確実性耐性／リーダーシップ
https://dhbr.diamond.jp/articles/-/13360
カール・E・ワイク（Karl E. Weick）
『センスメイキング・イン・オーガニゼーションズ（Sensemaking in Organizations）』
組織論／意味生成理論
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