不公平感はどこから生まれるのか──構造から捉える組織公正｜INNERSHIFT

評価の理由が、よくわからない。
意思決定の背景が、共有されない。
誰かが得をしているように見えるけれど、説明はない。

こうした場面が重なると、人は次第に「不公平だ」という感覚を抱きます。
ただ、この不公平感は、処遇や成果の差そのものから生まれているとは限りません。

努力や結果以前に、
なぜそうなったのかが語られていないこと。
そこに、より根深い違和感があります。

経営学者であり、『世界標準の経営理論』などの著書で知られる入山章栄は、
DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー（HBR）最新号で、
人が「不公平だ」と感じる背景を、**組織公正理論（Organizational Justice Theory）**から読み解いています。

この理論では、組織における公正さを主に三つの観点で捉えます。

一つ目は、分配的公正。
評価や報酬といった「結果」が、どのように分けられているか。

二つ目は、手続き的公正。
意思決定や評価のプロセスが、一貫しており、説明可能かどうか。

三つ目は、相互作用的公正。
説明の仕方や日々のやり取りに、敬意が感じられるかという点です。

重要なのは、
誰にとっても完全に正しい公正は存在しないという前提です。
人が納得できるかどうかは、結果そのものよりも、
その結果に至るまでの過程と、どのように語られたかに大きく左右されます。

では、なぜ不公平感は組織の中で増幅していくのでしょうか。
この記事を執筆した最上雄太は、その背景にある構造を**「モノローグ組織」**と呼んでいます。

モノローグ組織では、次のような状態が起きがちです。

この状態では、どれだけ丁寧に説明したつもりでも、
受け手にとっては「通達」に近いものになります。
理解できない部分は推測で補われ、不公平感は静かに積み重なっていきます。

心理的安全性が「感じのよさ」や「波風を立てないこと」と誤解されやすいのも、
このモノローグ構造の中では自然な流れです。
語られないことが常態化すると、沈黙は無難な選択として学習されてしまいます。

Emotional Compass（現在、最終調整中）は、
感情・行動・関係のつながりを見つめ直すためのリーダーシップ指針です。

不公平感が固定化しにくい組織には、共通する視点があります。

これらは、個人の性格というよりも、
組織がどのような関係性を前提に設計されているかを映し出します。

10タイプで言えば、アダプティブ・リーダーは、
違和感や不満を抑え込むのではなく、対話の入り口として受け取ります。
不公平感を消そうとするのではなく、
「なぜそう感じるのか」が語られる場をつくろうとします。

不公平感が生まれたとき、
私たちはつい「もっと配慮が必要だったのでは」と考えがちです。

けれど、その前に立ち止まって問い直したいことがあります。
この組織には、語られないままになっている構造はないか。

説明は一方通行になっていないか。
対話は、気分ではなく仕組みとして用意されているか。
異論は、扱われる前提になっているか。

あなたの組織は、
どこまで対話を前提に設計されているでしょうか。

参考文献

入山章栄
『「不公平感」のメカニズムを知れば、従業員の意欲を高められる［第10回］組織公正理論』
DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
https://dhbr.diamond.jp/articles/-/13144?utm_source=information_dhbr&utm_medium=email&utm_campaign=20251214

Emotional Compass（現在、最終調整中）は、
感情・行動・関係のつながりを見つめ直すためのリーダーシップ指針です。